只有自組織才是真正的組織能力(上)

肖知興 原創 | 2020-03-02 18:14 | 收藏 | 投票 編輯推薦 焦點關注
關鍵字:組織 組織能力(上) 

  拙著《中國人為什么組織不起來》2006年出版之后,有很多“望題生義”的人反駁我:

  中國政府集中力量辦大事的能力,幾乎舉世無匹,奧運會之后是世博會、世博會之后是園博會……一時間,各種正式的、非正式的、純粹騙飯吃的國際組織,都非常樂于到中國來開會,中國幾乎成為了國際會議專業戶了;

  除了政府的超強組織能力之外,中國的基礎設施建設能力吸引了不少眼球,高鐵、機場、高速公路,四通八達,各種超大型建筑拔地而起,在全世界樹立了中國“基建狂魔”戲劇性的形象,與此相關,高鐵、電站、橋梁等行業的國有建設工程公司,在世界各地大興土木,也得到了很多人關注;

  還有嫦娥登月、航母下水之類的,當年“厲害了,我的國”系列宣傳中,小粉紅們津津樂道的例子。

  總之,你當年嚷嚷的“中國人組織不起來”之類,是老黃歷了,過時了。

  庚子肺炎以一種最慘烈的方式,撕破了我們擁有多強大的組織能力的假相。

  開始的時候,為了維護歡樂祥和的過年氣氛,諱疾忌醫,封鎖消息,導致疫情迅速惡化;接著突然封城,民眾陷入恐慌,病患急劇增多,醫護人員和醫療物質跟不上,對醫療系統的形成擠兌,造成數不清的人間悲;到了復工階段,全國一刀切,官員們為了緊跟中央政策,一會寧左勿右,一會寧右勿左,這種“運動式防疫”造成的各種損失,難于計算。

  中國人的組織能力到哪里去了?

  國難當前,心焦如焚。與其對天長嘆,徒呼負負,不如回過頭來做好自己的工作。

  組織學是我的童子功,當年在歐洲工商管理學院攻讀組織行為學博士,浩如煙海的各種相關文獻,也算是入了點門道;這些年我做領教工坊,致力于提高中國企業的組織能力,也積累了一點比較接地氣的實踐知識,很多土洋博士、真假外賓的迂闊甚至近于愚蠢的空論,應該還是有可能避免。

  努力把一些組織學最重要的道理講出來、講清楚,讓大家少一點迷思,少走一點彎路,也是我的職責所在。

  希望不僅能夠幫助企業家建設組織能力,同時也能幫助大家在認識、分析和處理公共領域的一些復雜問題時,提供一些思維的框架。

  自組織的三個條件

  其實,只有自組織才是真正的組織能力,中國人津津樂道的那些體現中國人組織能力的案例,很多不僅不是自組織,而且往往是自組織的反面:“被組織”。

  集中營很有組織,是被組織;監獄很有組織,是被組織;為滿族人打仗的“漢八旗”很有組織,是被組織?雌饋硗瑯芋w現為組織能力,其實背后的邏輯完全是兩回事,其差別之大,幾乎是兩種物種、兩個平行空間。

  中國人如何才能學會自組織、把自己組織起來的問題,一點都沒有過時。

  什么是自組織能力,大多數中國人其實一點概念都沒有。我在《中國人為什么組織不起來》的中國企業組織能力模型(參見該書第三章)把組織能力分為:

  1、靠私人關系的“原始組織”;

  2、靠軍事化運作的“初級組織”;

  3、靠共同價值觀的“智慧型組織”。

  簡單說,原始組織企業其實就是“無組織”,初級組織很大程度上其實就是“被組織”,而智慧型組織才是“自組織”。

  原始組織和初級組織都依賴于老大的個體智商,智慧型組織是唯一可以讓組織內的個體智商疊加,讓集體智商大于個體智商的組織形式。

  什么是自組織?自組織是組織成員自發、自動、自主地為實現組織目標努力工作的一種組織形態。

  自組織的形成有三個條件:

  第一個條件。組織成員擁有基于普遍主義原則的(universalism principles)、出于自愿選擇的(voluntary)、發自內心信奉的(sincere)的共同價值觀;

  第二個條件。組織在這個價值觀基礎上建立了共同的行為規則,這些行為規則的基礎是可觀測(observable)、可驗證(verifiable)、可測量(measurable)的行為。

  第三個條件。組織對違反行為規則的組織成員有令人信服的(credible)、可強力執行(enforceable)、有重大后果(consequential)的規制方式。

  三個大條件,每個大條件中又有三個小條件,一共九個條件。在實踐中,這九個條件,缺一不可,每一個都很難,而且一個比一個難。

  有自組織能力的企業具有濃郁的企業文化,對內有凝聚力,對外有適應力,個體勇于承擔責任,主動應對變化;部門之間溝通順暢無礙,善于開展合作,“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”;高層不驕不躁,謙虛謹慎地聽取各方面意見,綜合平衡,運籌帷幄,最大程度實現整體目標。

  不幸的家庭各有各的不幸,但幸福的家庭都是類似的。

  優秀企業的企業文化,本質上都是自組織在起作用,雖然不同時期、不同的人給這種文化取的名字不同:以人為本的文化、參與式文化、平臺式文化、扁平式組織、合弄制等等,不一而足。

  看起來同樣是“有文化”的企業,實戰能力還是不一樣的。

  有的企業在企業文化之外,同時還有有完善的制度、流程、體系,兩者你中有我,我中有你,軟的文化和硬的制度結合得很好,企業的戰斗力更強;

  有的企業的企業文化正式化(formalized)、編碼化(codified)程度較低,甚至完全依賴于創始人的個人能力和個人魅力,抗風險能力更弱,容易人亡政息,甚至因為創始人自負、年齡變大而判斷力降低,導致企業出現系統性風險。

  自組織能力不是神奇的東西,很多動物都有這種能力。

  生物學家、物理學家和人工智能專家研究動物界的自組織行為,所謂的 swarm behavior (群集行為),已經有很長的歷史。

  單個動物的智商很低,鳥群、魚群、蟲群作為一個整體,卻可以做出幾乎類似人類的雜技一般的令人震撼的大規模表演性行為,但仔細研究,它們每個個體的行為規則非常簡單:

  1、移動方向與相鄰的個體相同;

  2、靠近相鄰的個體;

  3、不與相鄰的個體相撞。

  與人類建立在價值觀基礎上的行為規則不同,動物的行為規則直接在基因層面設定,沒有個體思考能力、個體主觀能動性的干擾,整個集體的運轉,反而更好。

  人類如何向動物學習,更好地實現自組織?

  邏輯上,只能是在人的價值觀和行為規則上下手。

  大家如果讀過當年“互聯網思維”的紅寶書《失控》,可能還記得作者以一種典型的科技記者的花哨筆法,花了很大篇幅介紹這些自然界的自組織現象,洋洋灑灑,故弄玄虛,卻沒有抓住人類有思想、會自主決策、自主行動的這個本質特征。

  很多人讀了之后,除了表示自嘆不如之外,找不到解決現實工作中自組織問題的頭緒,只好去買作者大力推薦的那些似是而非的大力丸類型的解決方案。暢銷書為什么往往有毒,至少于事無補,這是一個好例子。

  自組織的三種問題解決機制

  如果說“無組織”是一個腦子一雙手,“被組織”是一個腦子無數雙手,自組織則是無數個腦子與無數雙手,而且,最好的消息是,這些腦子和雙手還是一比一配套的,可以自主決策和自主行動。

  與被組織只有一個腦子,所有決策都由最高層決定相比,自組織形成的層級結構(hierarchy)同時具備三種強大的解決問題的機制:

  1、基層自主決策機制;

  2、中層橫向協調機制;

  3、高層統籌擘劃機制。

  三種機制互相支持,互相補充,形成自組織強大的實戰能力。

  插入一下,互聯網泡沫時期,很多人喜歡講扁平化組織、平臺式結構,好像管理層級、上下級的概念就要過時一樣。事實上,任何稍微大一點的組織都無法逃脫層級結構。

  這幾乎是一個數學常識:一般智力密集型工作的管理幅度是7-8人,就算該公司的管理者個個神勇,管理幅度擴大一倍到15人,這個公司發展到15*15+15+1=241人的時候,也必然會擁有上、中、下三個等級。

  一、基層自主決策機制

  基層自主決策機制重要,因為組織面對的絕大多數知識是無法抽象、合并、計算甚至無法講清楚的本地知識。

  本地知識是哈耶克經濟理論大廈的奠基石。例如需求端,一個消費者想買什么、什么時候想買、到底有多想買(付費意愿),是典型的本地知識;供給端,工廠生產某種產品需要的經驗、訣竅、默示知識(tacit knowledge),也是典型的本地知識。

  在經濟體層面來說,企業家對市場需求的總體判斷,決定生產什么,生產多少,更是典型的本地知識,沒有任何人、任何機制能代替他們做出這些有很大風險的商業決策。

  組織除了設定行為規則,包括限定一個決策范圍,把決策的任務交給現場從事基層具體工作的每個個體,基本沒有其他高效率解決這些問題的辦法。

  以海底撈為例。

  大家都說海底撈服務好,一個重要原因是海底撈每個普通服務員都擁有八大權力:抹零、換菜、退菜、送菜、送禮物、打折、免單、代替就餐顧客外出買店內沒有的物品。

  什么情況下退菜,什么情況下送菜,什么情況下免單,服務員只能根據顧客就餐時發生的具體情況決定;顧客為什么抱怨,以什么方式抱怨,抱怨時候的臉色和音量……這些都是本地知識甚至是默示知識。

  如果需要向領班或店長匯報,先不用說:第一是能否說清楚,第二是花多長時間說清楚,第三是領班或店長能否做出正確決策,不管什么情況,顧客的滿意度肯定降低了。

  二、中層橫向協調機制

  第二種問題解決機制是中層橫向協調機制,理論上包括偏市場化的競爭機制和偏非市場化的合作機制。

  在企業層面,重點是發展橫向合作機制,著重解決需要跨部門、多專業進行協作才能解決的綜合性問題。

  因為業務性質能夠自然形成比較獨立的業務單元的一些行業,如餐廳、酒店、游戲設計業,可以在經營一線采取一些業績排名之類的內部競爭機制,但對大多數希望在提高附加值、在行業價值鏈上攀升的企業,重點放在橫向合作機制上,才能形成有獨特競爭力和定價權的產品與服務組合。

  組織成長的過程就是專業化分工加強的過程,然而專業化分工帶來的一個問題是分工越細,合作難度越大。

  這一點是很多中國民營企業長期在低管理水平上、在價值鏈低端徘徊的死穴所在。

  因為早期的粗放分工,合作不暢,吃了點部門扯皮的虧,然后就因噎廢食,以經營代替管理,公司稍微大一點,就按業務、按地區、按產品肢解公司,后臺的支持部門(職能部門)和中臺的技術部門,遲遲建設不起來。

  整個企業看起來聲勢浩大,其實是泥足巨人。沒有專業化分工,小舢板不管有兩百條還是三百條,畢竟只是小舢板的集合,沒法和一艘航空母艦競爭。

  華為著名的“鐵三角”項目管理團隊,就是中層橫向合作機制的一個好例子。

  客戶經理、解決方案專家、交付專家組成項目管理團隊,形成面向客戶的、以項目為核心的一線作戰單元,避免銷售部門、技術部門、服務部門各自為政,相互之間溝通不暢,對客戶承諾不一致帶來的各種復雜問題。

  規模更大的項目,商務合同、融資回款等部門也一起加入,形成鐵四角、鐵五角的結構。

  華為以集成產品開發(IPD)為龍頭的集成管理體系,本質上也是一種橫向合作機制。

  產品開發不僅是研發部門的事情,同時市場部門、銷售部門、生產部門、服務部門、財務部門、人力資源部門的事情,用集成產品開發流程確保,公司在新產品研發階段就把整個產品生命周期所有可能出現的問題,都考慮到,把它們扼殺在萌芽狀態。

  中層橫向合作機制的重要性怎么強調都不過分。

  咨詢公司打單,簡單調研之后,故做老成地跟老板說:“我覺得你們公司部門合作有問題”,老板肯定頻頻點頭。

  組織問題的核心,從來就是合作問題,絕對一點,甚至可以說管理、組織、協同、合作這些詞都是同義詞。坊間有人嚷嚷管理“過去是分工,現在是協同”云云,從這個意義上來講,完全是廢話。

  普通人這樣說說可以原諒,吃管理這碗飯的人這樣說,幾近于胡攪蠻纏。

  三、高層統籌擘劃機制

  第三種問題解決機制是大家相對比較熟悉的高層統籌擘劃。

  這種機制的合理性、現實性、有效性的基礎很簡單:

  第一,高層能坐到今日這個位置上,本身不是一般人,通常來講,他們有把事情辦好的能力和意愿;

  第二,權力和資源都在他們手上,可以統一調動起起來,高效實現目標;

  第三,還有各種專業人員、輔助人員為他們服務,有人負責收集各種數據、各種情報,有人負責獻計獻策,有人負責跟進和監督,等等。

  很多情況下,確實是這樣。這也是為什么任何組織都有實行層級制,都有高層的原因。責權利最后歸結到一個自然人,是解決很多復雜組織問題一個重要著力點。

  公司制度下,雖然董事長與CEO是兩個獨立的位置,但以美國為例,70%的標普公司的董事長都同時兼任CEO(這些年比例下降了); 政治制度,無論是總統制還是議會制里的總理,總有一個自然人出來擔當政府的首腦;美國很多縣市,不選舉市長,由市議會出面,用市場手段雇傭一個市長來整體負責城市的管理工作,也是這個道理。

  但是,很多人容易產生迷信,認為沒有什么大一統解決不了的問題,如果還解決不了,那是因為權力還不夠集中,其實,這完全是外行一廂情愿的錯覺。

  高層統籌擘劃機制的有效性受到戰略學、組織學、心理學幾個方面的障礙機制的圍攻,極容易發生各種嚴重功能失調,給組織造成幾乎無法挽回的重大后果。

  下一節我們展開說明這三種障礙。

  高層統籌擘劃機制的三種障礙

  首先是戰略學中的“核心束縛”問題。

  組織能力的硬幣有兩面,一面是核心能力(core competence),另一面是核心束縛(core rigidity)。

  一個大型組織,從技術系統、管理系統,到員工技能、企業文化,當完全為了完成某種特定任務而匹配起來之后,就意味著該組織就失去了完成其他類型任務的能力。

  組織越大,分工越細,匹配度越高,該組織面臨新的任務的時候,完成轉折的可能性就越低。

  面臨這種戰略性的轉折,世界商業史無數例子說明,無論當時的高層多么偉大、光榮、正確,似乎都無法很好地解決這個戰略學上的最困難、最根本、最反直覺的問題。

  從索尼到柯達,從摩托羅拉到諾基亞,從雅虎到ebay,一代又一代的行業巨頭被行業里的小字輩打翻在地,基本都是這個問題。

  哈佛商學院的克里斯滕森的《創新者的窘境》從“顛覆式創新”的角度探討這個問題,在實務界暴得大名。但事實上戰略學里探討這個問題的文獻汗牛充棟(參見拙著《中國人為什么創新不起來》第四章),最早的、最深刻的、 最全面的,都不是他。他在《創新的出路》中提出的這個問題的解決方案,也基本屬于大力丸和安慰劑水平。

  真正抓住問題核心的還是明茨伯格。

  他在《戰略手藝化》和《戰略規劃興亡錄》中提出“涌現戰略”(emergent strategy)的觀點,強調放手讓一線員工去創新,有意地設置“不務正業”的創新部門為公司保存創新的火種,本質上是讓組織回歸到自組織的第一種問題解決機制上來,通過基層自主創新、自主決策來保持整個組織的創新力和適應力。

  中層和高層能夠起到所謂“首席許可官”(周其仁論小平在中國改革開放中扮演的角色)的作用,能夠手下留情,不去扼殺掉這些像雜草一樣涌現出來的創新就足夠了。

  組織學討論高層統籌規劃的問題,是伯克利加州大學心理學教授Irving Janis提出的著名的群體思考(groupthinking)的問題,更確切的翻譯是“群體不思考”。

  人類歷史上發生過很多一堆聰明人湊在一起,智商卻急劇下降,集體做出非常愚蠢的決策的事件。

  美國學界討論比較多的是豬灣事件、挑戰者號事件等。中國歷史、中國當代歷史中這種“三個諸葛亮,一個臭皮匠”的情況的出現頻率之高和問題嚴重程度,不用我展開說了。

  容易出現群體不思考的情況,如一把手權力太大、系統信息太封閉、組織常規的慣性太大等。

  有心者,可以對照一下,今年新冠危機的重大決策,這三條的情況基本都對應上了。

  第一條我就不展開說了;

  第二條,重重高壓之下,中文世界的語言體系本來就是一個高度同質化的信息系統,體制內“正能量”語言體系的空洞化,高層文件式語言的儀式化,這些年都是登峰造極,幾乎已經形成了一個銅墻鐵壁一樣的信息繭房;

  第三條,傳統上中國人對春節的重視,春節相關的常規處理機制的強大慣性,回家過年、春運、“一個歡樂祥和的中國節”之類,由此導致的問題,讓疫情變得更加嚴重。

  戰略學與組織學的研究讓你不再盲目崇拜高層統籌擘劃機制。

  心理學研究一定能讓你對高層統籌擘劃、尤其是一把手拍板機制產生足夠的警覺。心理學發現,長期手握重權的人,面臨信息過濾、共情喪失、道德腐敗的重重困境,而且這些問題幾乎個個幾乎都是絕癥,沒有什么可靠的解決方法。

  信息過濾機制

  首先是信息過濾機制。

  手握重權的人,因為他們所控制的權力和資源,必然會一群人包圍。

  在這個包圍的競爭過程中,一般來說,如果沒有科學的遴選機制,能力較強、個性較強、比較看重個人尊嚴的人,都更容易被逆向淘汰,所以成功地圍上來的,基本都是精致的利己主義者(參見維迎老師《逆向淘汰的后果》)。

  這些人每天盤算、琢磨、算計的都是,如何用好這個包圍的權力,讓自己的利益最大化。發送給老大所有信息,老大發出的所有信息,必然都會經過這個包圍圈的過濾。

  來來回回幾個回合過濾,老大幾乎喪失了最基本的現實感和現場感,完全不知道外面的世界,發生了什么事情。

  共情能力喪失

  然后是共情能力的喪失。

  加拿大麥克馬斯特大學的Sukhvinder Obhi發現,長期手握重權的人,大腦結構會發生一些病變,負責共情的神經鏡像系統,會逐漸喪失功能,處于一種局部腦損傷甚至腦死亡的狀態。

  他們不僅沒有了換位感受的能力,甚至連最基本的換位思考能力都會逐漸喪失,根本無法了解別人在想什么,包括他們身邊的人。

  在喪失了對他人的判斷能力之后,他們只好更加依賴于各種 “stereotypes” (刻板印象)來進行管理,從而更加容易在用人等問題上犯下更大的錯誤。

  道德上的腐敗

  與共情能力喪失相關的,是手握重權的人道德上的腐敗。

  權力傾向于腐敗,絕對的權力導致絕對的腐敗,阿克頓這句話,真是千古真理。

  伯克利加州大學心理學家 Dacher Keltner 設計一個小實驗,讓三個試驗參加者完成一個偽裝的寫作任務,中間給三個人送四塊新鮮烤好的餅干。一人一塊吃完之后,誰會伸手去拿最后一塊餅干?

  幾乎從來都是被隨機任命為小組長的那個試驗參加者,而且他還有可能張著嘴、吧唧嘴吃,更有可能把餅干屑掉身上。

  一個臨時任命的小組長有這種濫用權力的傾向,更不用說那些有正式的權力,真正掌握巨大組織資源權力的人了。

  伴隨著權力那種悄悄爬進來的sense of entitlement (理所當然感),足于把一個最無私、最淳樸的人變成一個最無恥、最邪惡的魔鬼而不自知(更多參見拙著《以熱愛戰勝恐懼》)。

  權力有一種令人警覺的自我飼養、自我加強的自然趨勢:越是有權力的人,越是想要得到更多的權力,來確保他手上的權力的穩定性。

  水往低處流,權往高處收,組織如果缺乏有效的機制去對抗這種自我加強的趨勢,必然會在組織的高層出現權力的腫瘤,甚至最后發生癌變,給整個組織帶來滅頂之災。

  德魯克強調管理是liberal arts,是“自由的藝術”(邵明路翻譯為“自由的技藝”),他的管理學體系念茲在茲的就是在組織內找到讓權力合法化、約束權力、不讓權力失控的有效方式。

  “權力的合法性必須建立在責任的基礎上,而責任最終必須建立在絕對的、合乎道德的價值觀而不是人為價值的基礎上。

  西方因為宗教的傳統,大家對權力是非常警醒的,用神學的語言、基督教的語言來講,上帝全知全能全權,所有的權柄都歸上帝。凡人權力再大,也只是上帝的管家,不是上帝,不是主人,不能僭越主人的權柄,否則就會成為惡魔。

  所以從《舊約》里的十誡,到政教分離,再到三權分立,他們背后一貫的邏輯就是遏制人性對權力的卑劣的攫取的欲望,整個西方文明就是這么一條主線。

  可惜我們中國人出于一種“災民心態”,對權力卻往往有一種非理性的、動物性的、無節制的攫取的欲望。

  中國人的為什么有這種災民心態?

  我們小時候受過的天災人禍不算多,我們的父輩、祖輩就比較多了,再加上我們歷史書上的這些天災人禍,就多得數都數不清了,所以這種災民心態已經變成了我們的集體無意識,變成了我們的文化基因,已經溶化到我們血液里去了。

  災民最崇拜的就是權力,很簡單,因為天災人禍的時候,只有靠近權力的人才能分到口糧。大家都走上了那套無節制的去攫取權力的這條道路,前仆后繼,自相殘殺,一直到權力集中到無以復加的程度,然后沒有天災也要通過人禍制造出一個天災來。

  新一輪的災難中,人們的災民心態又進一步加強,一部二十四史,基本就是這樣一個沒有終點的死循環。

  總體而言,無論我們怎么強調領導者的個人修養,權力對任何人都是巨大的挑戰,沒有任何人能擔保,自己對權力的腐化有完全的防疫力。

  因此,高層統籌擘劃機制在自組織中屬于一種“必要的惡”,不能沒有,但又不能任其坐大,更不能對其產生依賴,必須靠基層自主決策和中層橫向協調機制去平衡、對沖、中和。

  更重要的是,強大的基層和中層機制可以降低對高層統籌擘劃機制的需求。

  送到高層辦工桌上,需要高層出面解決、最后需要老大拍板解決的問題都是基層和中層常規機制無法解決的問題,范圍更小、頻率更低,對解決方案的論證更充分,自然也就降低了高層機制出錯的概率。

  只有高層統籌擘劃這一種問題解決機制的組織,其實就是被組織。被組織沒有基層和中層機制,看起來很強大,無堅不摧,無遠弗屆,其實只能應對可預測、可線性規劃、可以用強力來推動的任務。

  本文開始羅列的那些證明中國人組織起來了的“豐功偉績”,幾乎都屬于這個范圍的任務。只要超出這個范圍的事情,基本都會成為黑天鵝,按周雪光的說法:“技術問題社會化,社會問題政治化、政治問題全國化”,最后放大成為系統性的危機。

  例如,如果有可靠的基層自主決策機制,這次新冠疫情的被動局面也許完全可以避免。

  于建嶸認為,按照我國的《突發事件應對法》(簡稱)和《傳染病防治法》(簡稱),有疫情發生時,中國的縣級以上政府完全可以依法自主公布疫情,發布預警,法律只要求他們向上級政府報告,不需要報批。

  這次疫情爆發,武漢市如果在12月29日到1月4日(當天香港發布預警)時間窗口發布預警,采取恰當的處理措施,疫情在春運之前應該就基本能夠得到控制,新冠基本就是一個城市、最多一個省的地方性事件,不至于對全國、全世界造成這個大的損失。

  一個基層自主決策機制就能解決的問題,為什么變成了一個需要高層統籌擘劃的問題,這才是需要我們思考的地方。

  回到企業層面,我這些年從事企業組織能力打造的工作,一個最重要的著力點就是讓創始人改變事無巨細、事必躬親的行事風格,改變凡事靠一把手拍板的做法,努力讓中層和基層發揮主觀能動性,也就是努力建設自組織的第一種和第二種問題解決機制。

  與公共事務不同,企業因為是私有的,是創始人創造出來的一個實體,稍微碰到點什么事情,就橫插一杠子,在道德上、智力上、實踐上都沒有什么特別的障礙,這個問題因此也變得牛皮癬一般難治。

  我窮盡平生所學,用上所有理論、邏輯和修辭,對很多創始人,效果卻還是不太好,有時候也不得不仰天長嘆,生死有命,富貴在天,由他們去吧。(待續)

個人簡介
1993年畢業于中國人民大學,先后任職于中國技術進出口總公司和諾基亞(中國)投資有限公司,歐洲工商管理學院(INSEAD)管理學博士,現執教于中歐國際工商學院,任西班牙政府創業研究中心副主任。喬治·華盛頓大學中國研究院院長…
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