只有自組織才是真正的組織能力(下)

肖知興 原創 | 2020-03-02 18:16 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:組織 組織能力 

 

  討論自組織,離不開科層制(bureaucracy)。

  自組織再厲害,打得過科層制嗎?乍聽起來,自組織像是民兵,是游擊隊,十幾個人,七八桿槍;科層制是訓練有素、軍裝筆挺、軍歌嘹亮的正規軍,游擊隊怎么是正規軍的對手?

  這其實又是一個典型的組織學外行的想象,學術研究的結論與一般人的直覺完全相反。

  科層制是德國社會學家韋伯在十九世紀末提出的概念,指的是按照能力選任官員、以職能分工和以職位分層、依靠正式規則來進行日常運轉的管理方式和組織體系,廣泛應用于政府、軍隊、企業、宗教、社會組織等領域。

  科層制的推出,是資本主義和工業革命發展到一定階段的必然產物,人類對高效率的追求,終于把作為萬物之靈的人類自己鎖入了這個工具理性的鐵籠。

  整個現代經濟秩序的龐大宇宙成為了一個鐵籠,那種鋼鐵般無情的秩序,“以不可抗拒的力量決定著一切降生于這機制中的個人的生活。它必然決定著人的命運,直到燒光最后一頓化石形態的煤炭。”(韋伯語)。

  科層制的幾種變體

  科層制的概念最先由一個德國人提出來,也許是因為,這種制度某種程度上暗合了相對后發的德意志人身上的那種獨特的集體主義氣質吧。

  也因為這一點,這種面無表情的理性化工具率先在德國展示了它弗蘭根斯坦一般巨大的威力:

  在一戰和二戰中,德國人靠強大的科層制迅速建立了一個龐大的政治-經濟-軍事體系,科層制的工具屬性、價值中立性也給了極端意識形態狂人一個非常好的上下其手的機會。在他們的操縱下,這個體系給世界帶來了巨大的災難。

  科層制的邏輯出來,就像從玻璃瓶里出來的魔鬼,再也收不回去了。別的國家的人必須想出自己的辦法去應對,沒有別的選擇。

  不同國家人的氣質、不同國家文化的底色,決定了他們應對方式的獨特性。這里我引用法國人Michel Crozier 的研究,看法國人、蘇聯人、中國人和美國人他們分別是如何應對這個現代化的“魔鬼”的。

  法國人的松散耦合

  與德國人相比,生性懶散,把個人空間、個人自由看得比性命還重要的法國人的應對方式是一種典型的松散耦合(loosely coupling)。

  他們首先是把正式與非正式、工作與生活分開,然后,在正式和工作領域,以一種哲學家和數學家的精神(法國人傳統上重視且擅長哲學和數學),以極大的智慧和耐心構造一個復雜到令外人暈頭轉向的科層制規則體系。

  另外一方面,在非正式和生活領域,他們以一種藝術家和享樂家的氣質,奮力排斥那套正式系統,保護自己的個人自由。

  典型的方式包括:法國人個人之間的疏離關系,組織內部級別之間的隔絕和利益的爭奪,法國人對權力關系的厭惡和躲避等等。

  還有一點就是臭名昭著的法式官僚主義,除了照章辦事,你沒有任何其他辦法。

  整個龐大的體系積累的問題到了一定程度之后,再依靠間斷的危機期來實現整體的調整。

  蘇聯人的私人關系

  蘇聯人面臨的科層制,因為意識形態的原因,相對德國、法國的科層制,可能還要更陰暗一些。

  東正教的隱忍個性讓普通蘇聯人容易接受權力的的各種隨意干涉,更可怕的是這種科層制會慢慢生長出一個巨大的無所不在的情報收集機構(特務組織)。

  科層制的下層和普通老百姓的方法是通過與權力發展個人關系網來保護自己。

  面對被私人關系腐敗掉的特務組織,高層的對策是在老的特務組織之上,設立新的擁有更大權力的特務組織,疊床架屋,如此循環,直至整個系統無法承受其巨大成本,自行崩塌為止。

  中國人的“唱雙簧”

  中國人的對應方式更有戲劇性。

  “單位學”的開創者、斯坦福大學的傳奇社會學家Andrew Walder 八十年代初通過研究大陸逃港人員來研究中國式的科層制。

  與法國人清晰劃分公私界限、蘇聯人通過私人關系來保護自己不同,中國人形成了一種奇妙的“唱雙簧”式的應對戰略。

  表面上是意識形態集體,高調唱得山響:“對待同志要象春天般的溫暖,對待工作要象夏天一樣火熱,對待個人主義要象秋風掃落葉一樣,對待敵人要象嚴冬一樣殘酷無情”之類,事實上是一種新傳統主義(Neo-traditionalism)。

  領導與積極分子之間建立一種心照不宣的關系,不愿意或者沒能力成為積極分子的其它職工則利用各種特殊渠道來,為自己和家人謀取特殊待遇。

  英美的價值觀、規則和授權

  “天不生大英,萬古如長夜”,網絡語言比較夸張,但這一次,把人類從科層制的鐵籠中解救出來的,確實是英美文化。

  英美人怎么做到這一點的?

  答案很簡單,本質上靠的是英美文化中深厚的保守主義傳統:重視信仰和價值觀,在此基礎上重視個體權利,為維護個體權利,發展出一整套復雜的程序法和游戲規則。

  通過死盯價值觀、個體權利和游戲規則,努力消解科層制上面目模糊的各級官員的專斷權力對人們的壓迫,在追求高效率的同時,最發程度地保護個人授權、個人自由和基層的首創性,從而努力在科層制中保持了一定的自組織的成分。

  因為這種自組織的成分,英美化的科層制獲得了更大的創新能力和適應能力,反過來把機械、刻板和拘謹的德式的科層制打敗。

  再強調一下,英美化科層制的關鍵詞是價值觀、規則和授權。

  軍事代表人類組織能力對抗的最極端的狀況,舉幾個軍事的例子,大家對這幾個詞的印象會更深刻一些。

  大家去倫敦,市中心最重要的廣場叫特拉法爾加廣場,紀念的是1805年10月21日的特拉法爾加海戰。納爾遜勛爵領導英國皇家海軍戰勝了法國和西班牙的聯合艦隊,奠定了大英帝國十九世紀到二戰100多年的海上霸權。

  納爾遜改變了傳統的海軍排成一個縱隊迎戰敵軍的傳統,從西往東垂直攻擊聯合艦隊正在北上的隊列,把敵軍切成三段,然后分成幾個中隊圍功敵軍中后段的船只。

  海軍界用“dog fight” (法語叫mêlée)來形容這種看起來沒有什么章法的戰術,事實上非常兇悍,完全改變了原來海戰更偏儀式性的戰術。

  到下午戰爭結束時,法西聯軍的33艘船中的22艘被擊沉或捕獲,而英軍一艘船都沒有損失。

  納爾遜在指揮特拉法爾加海戰過程的兩件事完美地體現了英式戰斗力的來源。

  第一, 對價值觀的強調。

  決戰前夕,他給全軍打出旗語:“英格蘭期望每個人盡到自己的責任(England expects that every man will do his DUTY),每個人做好自己的工作,就是科層制戰斗力的最重要的來源。

  與此相關,他特別叮囑,陣亡將士的名字要第一時間告訴他,以做好撫恤工作;中彈昏迷之前,他最后一句完整的話是“感謝上帝,我盡到了我的責任”,然后念叨著“上帝與我的國家”,與世長辭。

  第二,總體戰術決定之后,對一線指揮的將領的充分授權。

  他叮囑船長們,不要拘泥于各種教條和形式,要積極主動,敢于近戰,“一個船長面對敵人的船只的時候,沒有什么他要做的事情是錯誤的”。

  這個被稱為“納爾遜秘訣”的簡單指令,對于發揮將士的主觀能動性,起到了巨大的作用。

  這種戰斗力被二戰中的美軍發揚光大。最近上映的兩部戰爭電影《血戰鋼鋸嶺》《決戰中途島》都是很好的案例。

  《血戰鋼鋸嶺》的主人公Desmond Doss信仰基督復臨安息日會,是一個良心反戰者。為了捍衛自己的信仰,他堅持不摸槍,不殺人,以至于被伙伴歧視、辱罵、毆打,甚至差點被投入大獄。

  然而,在殘酷的沖繩島戰役中,他的信仰卻幫助他從死亡邊緣救回了75名受傷的士兵。

  信仰和價值觀在最殘酷的兩軍對壘中的力量,在這個案例中展示得淋漓盡致,“如果我不堅持自己的信仰,我不知道該如何活下去,當整個世紀分離崩析,我只想一點一點把它拼湊回來”, Desmond 樸素的語言,蘊含著最深沉和最堅韌的力量。

  他成為一個醫務兵的過程,也可以一瞥即使在軍隊這樣的極端注重效率的組織中,公正的程序、獨立的法庭、開明的法官等基本規則也還是在正常發揮作用,確保了軍隊對 Desmond 這樣的異端的容忍,讓后來他發揮神勇,救回那么多同胞的奇跡成為可能。

  電影《決戰中途島》中的中途島海戰作為二戰中太平洋戰場的轉折性戰役,被軍事迷們分析得非常透徹。

  除了一些難于解釋的運氣的成分,美方的勝利與他們美式科層制的授權和自主的文化密切相關,例如海軍夏威夷情報負責人 Joseph Rochfort 中校雖然作風奇葩,被人側目,但仍然帶領一批密碼專家和語言專家團隊破譯出日本海軍密碼;

  海軍情報參謀 Edwin Layton 中校直言頂撞華盛頓的海軍總部,堅持自己對于日軍作戰計劃的預測;

  企業號航母飛行大隊長 Wade McLasky 少校駕駛偵察機在應該返航的時候,自主決定多飛了幾分鐘,從而發現了南云忠一的航母編隊等。

  與此形成鮮明對比的是,日本海軍這邊森嚴的等級,比德國的刻板有過之無不及。

  明明知道美軍已經獲悉日軍的作戰計劃,南云中一還是無法改變頂頭上司海軍大將山本五十六拍板決定的總體作戰計劃;當他陷于先打中途島還是先打新發現的美軍艦隊的兩難,艦載機來回換彈的關鍵時刻,他手下的參謀也無法勸阻他改變決定。

  海戰與陸戰的區別是,因為燃料和彈藥的消耗、人員傷亡導致缺崗、設備不可避免的故障等因素,海戰一般持續的時間都很短(一般3-4小時),不在現場的指揮官基本幫不上忙,一線指揮官的臨機處置權就變得非常關鍵。

  所以,沒有授權和自主的文化,就不會有海軍的戰斗力(參見《海上霸主:雅典海軍的壯麗史詩及民主的誕生》)。

  德國、日本和拿破侖的法國陸軍縱橫捭闔,戰斗力很強,有一定的優勢,海上霸權卻要拱手讓給英國和美國,背后就是這個深刻的原因。

  授權和自主的文化力量在海上最明顯,但也不限于在海上。

  《殺戮與文化》總結人類歷史九次最重要的戰爭,最后無一例外,都是講究個體、講究授權、強調平等和自主文化的一方勝利。

  一般人喜歡嘲笑美國大兵是老爺兵,一邊嚼著口香糖,一邊罵著娘,正步都不會走,看起來松松垮垮,打起仗來肯定是稀里嘩啦,這其實完全是假像。

  塞班島海戰等有代表性的決戰中,美軍和日軍傷亡比大概在1比10;松山戰役等有代表性的決戰中,日軍與中國軍隊的傷亡比大概也是1比10;朝鮮戰爭中,坻平里戰役等有代表性的決戰中,美軍和志愿軍的傷亡比,大概是多少,大家可以自己去找資料,自己算一算。

  所以,看起來像民兵的自組織,才是真正最強大的軍隊,看起來像正規軍的科層制,本質上是一種被組織,其實根本不是他們的對手。

  自組織的價值觀

  為什么要關注戰爭這么血腥的東西,不怕有人反感嗎?

  我講過,我關注戰爭首先是因為戰爭是對一個國家或民族的組織能力的一種極端壓力測試;其次,戰爭會帶來世界格局的深刻變化。

  英國1688年光榮革命之后,一路凱歌,除了獨立戰爭中敗給美國,幾乎沒有打過什么敗仗,奠定了大英帝國的基本盤。二戰之后美國承接下來這個的基本盤,奠定了美元本位,而美元本位又奠定了美國在世界金融、貿易、經濟的主導權。

  按照上述組織學的邏輯,帶來這種經濟主導權的軍事能力背后是自組織能力,自組織能力背后,居然主要是一種看不見、摸不著的價值觀層面的力量,這確實是一條非常反直覺的邏輯線。

  用《上帝與黃金》的語言來說,God(上帝)、Gun(槍炮)、Gold(黃金)三者事實上構成了一種奇妙的三位一體的關系,相輔相成,相生相長。

  可以想見,對于中國廣大的精致的利己主義者、憤世嫉俗者、陰謀論者而言,這幾乎可以說是一種迪斯尼童話式的世界觀,與他們熟悉的、每天操練的鄉愿哲學、市儈智慧和實用主義完全相反。

  德性帶來戰斗力,戰斗力帶來財富。用中國人熟悉的話來說,就是文武雙全、義利合一、知行一體;既修身齊家,又治國平天下;既有面子,又有里子;既有名,又有利;既有精神文明,又有物質文明。

  中國讀書人憧憬了幾千年的境界,就這樣被這些約翰牛和山姆大叔們以一種阿甘式的方法不動聲色地實現了,這中間的歪打正著、無心插柳柳成蔭的門道,實在是讓人感慨萬千。

  談軍事不能不談西點軍校,中國的企業家們經常付數萬美元去參加他們幾天的領導力課程。我們去看看是到底是什么東西這么值錢。

  西點軍校1794年在喬治華盛頓的倡議下成立,200多年歷史中,培養了眾多美國的一流軍事人才,畢業生(現在每年畢業生1000人左右)中有3800多人成為將軍,包括艾森豪威爾、麥克阿瑟、巴頓等。

  西點軍校還為500強大公司提供了很多CEO, 現任的CEO包括強生、寶潔、7-11等。

  軍事、學術、體育之外,西點最重視學員的領導力培養。

  西點軍校的領導力模型很簡單:Be-Know-Do。Be代表價值觀,Know代表知識,Do代表行動。

  曾任西點領導系主任的 Todd Henshaw 到清華大學訪問,在課堂上問大家,你們認為Be、Know、Do 哪個更重要,絕大多數中國人都選擇Do,行動最重要,沒有行動,沒有實效,價值觀與知識有什么用?

  西點軍校完全相反,他們認為,一個人的價值觀、品格和定位才是最重要的,一個人如果不知道自己是誰,不知道自己從哪里來,要到哪里去,找不到自己人生的使命、宗旨和方向,知識和行動再多也無濟于事,甚至會適得其發。

  其實,這不就是曾國藩的老師倭仁所說的“立國之道,尚禮義不尚權謀;根本之圖,在人心不在技藝”嗎!

  所以,被人嘲笑為冬烘的儒家很多說法其實都是對的,只是這些原始儒家的觀點需要與現代政治文明、市場經濟和科學技術結合起來。

  歷代統治者陽儒陰法,把儒家當作洗腦術和遮羞布,干了很多壞事,造了很多孽,但這些罪狀,完全算在儒家頭上,也是不太公平的。

  西點軍校的價值觀首先是他們的校訓:責任、榮譽、國家。三個詞非常簡單,也非常厚重,帶有濃重的貴族傳統和精英氣質,大家也可以看出這個價值觀與前述特拉法爾加戰神納爾遜強調的上帝、責任、國家的承接關系。

  他們的行為規則也非常簡單,一句話:“學員不撒謊、不欺騙、不盜竊,也不縱容別人這么做”。

  仔細思考,這簡簡單單十幾個字,幾乎有雷霆萬鈞之力!

  “不撒謊、不欺騙、不盜竊”靠近底線原則,“不縱容”原則把這條接近底線原則的行為規則的約束力提高到一個令人難于置信的高度,其他人犯規,你沒有明哲保身的選項,只要是知情不報,就可以同樣被開除。

  軍隊等級森嚴,容易滋生腐敗,和平時期的軍隊尤其是這樣,西點軍校的價值觀(美國空軍學院、美國海軍學院的也有基本一樣的價值觀)就像防腐劑一樣,注入了整個美國的軍事體系,確保他們相對的誠信、廉潔和高效,支持了軍力保持世界第二名到第十名國家的總和、24小時攻擊地球上任何地點的種種傳奇。

  價值觀所能創造的價值,可能找不到比西點軍校更鮮明、更有說服力、更富有戲劇性的例子了。

  西點軍校闡明了自組織的核心:共同的價值觀和在共同的價值觀基礎上形成的共同的行為規則。

  什么樣的價值觀能夠成為自組織的核心?

  我在定義自組織時提到了自組織的共同價值觀的三個條件:

  1)基于普遍主義原則的;

  2)出于自愿選擇的;

  3)發自內心信奉的。

  發自內心信奉的價值觀未必是出于自愿選擇的價值觀;自愿選擇的價值觀也未必是基于普遍主義原則的價值觀。

  一種不是基于普遍主義原則的價值觀,在當事人確實愚蠢、或者有類似于受孽狂的特殊癖好、或者被人使用強迫性說服(coercive persuasion)手段等情況下,也有可能被人以一種看似自愿的方式選擇,甚至在一定時間內發自內心地信奉,但卻無法成為真正的自組織的凝結核。

  基于普遍主義原則的價值觀往往是最簡單、最平衡、最可復制的價值觀。

  1)最簡單。不是三歲小孩都能理解的價值觀,基本就不合格。類似兩點之間直線距離最短,不要曲線,不要折線。

  2)最平衡。這個平衡是數學意義上平衡,像會計復式記賬一樣能把帳本做平。

  3)最可復制。時間上可復制,今天信,明天也信,不會后悔?臻g上可復制,你信,別人也信;中國人信,外國人也信。

  符合這三個條件的價值觀往往是一種類似于等邊三角形、正六邊形的結構,才能一個一個搭起來,互相支撐,蓋起組織能力的大廈。

  符合普遍主義原則的價值觀具體有哪些?

  我這里只講內核層面的價值觀。

  第一、平等或者至少是對等的價值觀

  一分錢,一分貨;一起勞動,一起分享,平等是最容易讓最大多少人接受的價值觀。對等需要一定的信任基礎,但也容易被大家接受:父慈子孝,夫專妻賢;你仗義,我報恩;你體恤,我自覺等等。

  相反,一方單方面付出,另一方不付出,只負責給對方發大紅花,不管看起來場面有多么慷慨激昂,壯懷激烈,本質上是一種類似S/M的不對等關系,不符合普遍主義的原則。

  第二、自主或者自治的價值觀

  自己的癢癢自己撓,自己的屁股自己擦,自己的問題自己解決,花自己的錢辦自己的事情,永遠是動力最大、成本最低、效率最高的方式。

  一桌人吃飯,每個人拿筷子自己吃,和用長筷子互相喂食,哪個效果更好,是不言而喻的事情。

  自留地里的莊稼長得最好,公共食堂永遠最難吃,這些本來都是最簡單的道理,很長一段時間,因為意識形態的原因,我們卻忘記了,掉到這個坑里去了。

  這其實也是奧卡姆剃刀原則:如無必要,勿增實體。

  第三、進步或者自我挑戰的價值觀

  人要有志氣,一天比一天更進步,一天比一天過得更好。

  我多次講過,管理的本質反自然、反人性、反歷史,它激勵的是人的神性、圣徒精神和類宗教的人生態度。

  自然界的規律是熵增,生命的秘訣是熵減,管理的秘訣也是熵減。生命不止,奮斗不息,讓無秩序變成有秩序,讓混亂變成整潔,讓低效變成高效。

  不排除還有其它價值觀內核,這三個應該是最重要的。中國做的好一些的企業的價值觀,都符合這幾個這個內核。

  例如海底撈的“雙手改變命運”,華為的“不讓雷鋒吃虧”,順豐的“讓一批人過上有尊嚴的生活”,都是符合普遍主義原則的價值觀。

  最鮮明的是,它們符合平等的價值觀,每個員工都有晉升的機會;也符合對等的原則,你超額付出,我超額回報。這種對平等和對等的強調,直接針對的是中國幾千年的專制文化、等級文化傳統,蘊藏著巨大的號召力和動員力。

  普遍主義價值觀從哪里來?

  往往是在人們在走出自給自足的自然經濟之后,在國際交往、市場貿易的過程中逐漸形成的。

  單獨的、封閉的國家,不容易出現普遍主義價值觀。紐約、新加坡、香港這樣的地方,不同種族、不同語言、不同意識形態、不同生活習慣的人在一起居住,為了不吵成一團,為了長治久安,唯一的辦法就是大家坐下來,找最大公約數。

  普遍主義的價值觀,就是這個最大公約數。

  網傳最早提出普遍主義價值觀這個概念的是中國人。二戰后,五十多個國家的代表在一起起草《聯合國憲章》,人類為了避免戰爭,必須找到共同價值觀。

  快要簽字時,中國代表提出,現在的版本的共同價值觀主要是基于基督教,沒有考慮伊斯蘭教、佛教、道教和沒有宗教信仰的人,意見被大家采納,所以才有普遍主義價值觀(universal values)的提法。

  1945年中國駐聯合國代表是民國外交奇才顧維鈞(哥倫比亞大學博士,1912-1955民國外交實際負責人),1948年代表中國擔任聯合人權委員會副主席的是張彭春(哥倫比亞大學博士,南開大學創始人張伯苓胞弟,曾任清華大學教務長)。

  以他們的見識、學養和辯才,他們在這個兩個歷史性的文件起草上,發揮重大作用,是很自然的事情。

  其它領域的自組織

  自組織的視角在很多其他領域都有重要意義。

  按照奧地利學派的觀點,市場經濟本身就是一種自組織。他們秉承亞當·斯密等古典經濟學家蘇格蘭啟蒙主義的思想,對市場抱有一種謙卑和敬畏的態度。

  哈耶克認為市場經濟是一種基于本地知識的自發秩序的拓展,是一種典型的非人力所及的自組織現象。

  計劃經濟倡導者以一種淺薄的社會工程(social engineering)思路,妄圖取代這種自組織,是一種智力的譫妄和致命的自負,加上計劃經濟的主導者的道德風險,掌勺者獨占大鍋飯,基本上把人類帶上一條通往奴役之路。

  新教的發展也是自組織發展的一個過程。

  與天主教不一樣,新教不承認羅馬教廷和整個天主教的等級系統,由教眾自行組織各地的教會。最激進的長老會、公理會、貴格會等,甚至不設專職的神職人員,以確保所有教眾的平等地位。

  明茨伯格有一次聊天說,各種宗教有自己應對挑戰和危機的方法。

  佛教解決危機的方法是輪回,造物主重新創造世界;

  天主教的解決危機的方法是把耶穌會(天主教精英教士組織)調回權力中樞;

  新教的解決辦法最簡單,成本最低,效率最高,針對新出現的挑戰,成立一個新的教派就是了。

  政府層面,美國式的聯邦制的有效性,很大程度上因為這是建立在一個自組織精神上的政府。

  如托克維爾的觀察,美國的民主的真正基礎是每個小鎮的 town hall meeting(鎮公所會議),有投票權的成年男子在會議上直接喊出自己的意見。

  一般人知道行政、立法、司法之間的三權分立,其實美國政府更重要的是另外一個三權分立:縣權、州權和聯邦政府權三者之間的分立。

  美國的聯邦政府的權力是州權讓渡給聯邦政府的,當年聯邦黨人強調做大做實聯邦政府,一個很重要的是原因是怕州權太大,走向人民利益的反面。所以,聯邦政府州長不歸總統管,必要時,州政府甚至可以和聯邦政府對著干,同理,縣政府也可以和州政府對著干。

  聯邦議會通過的政策法規,一旦與各州或各縣地方議會政策法規不同,往往以地方議會為準。

  一般人覺得,這也未免太亂了吧,真要打起來怎么辦?其實,大多數時候也相安無事,如果真要發生激烈沖突,則以最高法院的裁決為準。

  所以,在這種體制下,巴結華盛頓的聯邦政府是沒有任何意義的,服務好自己的選民才是天字第一號大事。

  總統到地方訪問,州長、縣長不出面接待,都是很正常的事情,地方官的聰明才智,都花在怎么服務自己選區的老百姓上面,很多地方性的問題,自然在地方上就解決了,不會變成全國性的問題。

  各種千差萬別的地方性問題,非要讓中央政府去解決,結果肯定是各種按下葫蘆起來瓢,吃力不討好,既勞民傷財,又怨聲載道。

  總結一下,有效的企業、軍事、經濟、宗教、政府都離不開自組織,甚至可以說,人類文明發展的過程就是自組織發展的過程。

  當然,最體現自組織精神還是社會部門、非營利部門的各種社群組織。

  明茨伯格在《社會再平衡》中強調企業、政府和社會三個部門的平衡對可持續發展的重要性。教育、醫療、慈善這三個普通人最關心的領域,尤其要離不開社群自組織的力量。

  中國老百姓為什么普遍對教育和醫療的意見這么大,就是因為政策總是在公有化(公辦)和市場化(民辦)二極之間打轉,忽視了社會部門舉辦的非營利事業(私立)所能扮演的角色。

  全世界最好的大學、最好的醫院都是社會各界自組織的非營利事業,中國卻非要把社會部門排除在外,想解決教育與醫療的問題,豈非緣木求魚?

  慈善壟斷帶來的問題更嚴重,這次暴露出來的武漢某會的問題非常典型,對每一個普通人的內心深處還殘存的那點善念,幾乎是一種虐殺,這種打著慈善旗號的惡,對世道人心的破壞力,實在是難以想象。

  倘若政府能歸位為行業立法者和監督者,放手讓企業、非營利組織、志愿者等以自組織的方式去捐贈,去配送醫療物質,武漢這次能多救多少人?

  在社群領域,有共同價值觀和游戲規則的一群人自組織起來,也就構成了共同體。共同體往往是社會進步和社會變革的最重要的起點。

  根據組織成員為共同體付出的多少,共同體可以分為理念共同體、利益共同體和命運共同體。

  成員愿意為共同體發聲,是構成理念共同體的前提;成員愿意為共同體出錢,是構成利益共同體的前提;成員甚至愿意為共同體付出生命的代價,是構成命運共同體的前提。

  中國社群領域,理念共同體都很少,更不用說利益共同體、命運共同體了。當然,歷史和傳統上,中國人重視同學、同鄉、同事(“三同”),如果組織的好,還是有成為更堅強、更有作為的共同體的可能性的。

  很多人在中學群、大學群里早已找不到共鳴,手機里最活躍的是與一些同聲相應的陌生人建立的微信群。因為沒有“三同”的基礎,沒有見過面,沒有感情往來,沒有利益往來,是很弱的共同體。

  這次武漢很多小區的居民自救,買防疫物質、買生活物質,靠的業主微信群,算是互聯網行業為中國社會進步做的一個踏踏實實的貢獻。

  希望這些自救群能為災后中國的社會重建和社會變革播下一些希望的種子。

  《肖申克的救贖》是豆瓣排名第一的神片,我覺得另外一部監獄片《最后的堡壘》也非常值得大家關注。

  與《肖申克的救贖》側重描繪孤膽英雄不同,《最后的城堡》體現的是自組織的力量,是中國人更陌生的東西。

  陸軍將軍埃爾文(Robert Redford 扮演)因為不服從軍令被投入軍事監獄。面對心理陰暗、手段卑鄙的典獄長溫特的種種壓迫,他帶領獄友們發起了一個精彩絕倫的抵抗運動。

  電影展示了在最艱難的條件下自組織形成的典型過程,靠的是領頭人勇敢和奉獻的美德, “幸福的秘訣是自由,自由的秘訣是勇敢”,因為有這些把榮譽和尊嚴看得比生命還重要的人的無私付出,他們才能在最不自由的地方找回了自由,找回了他們作為一個士兵、作為一個人的最重要的東西。

  如埃爾文在食堂中演講所說:他們無法帶走我們的本來面目,我們是軍人(The cannot take away from us who we are. We are soldiers),這是他們心中最寶貴的東西,是沒有任何人可以占據的他們的最后的城堡。

  “人人獨立,國家才能獨立”。每個人心中筑起城堡,國家才能真正崛起。中國體量之大,慣性之強,變革之難,往往超過了幾乎所有人最大的估計,耗盡了幾乎所有人最大的耐心。

  十九世紀,中國碰到三千年未遇的變局,1840年第一次鴉片戰爭,中國沒醒;1856年第二次鴉片戰爭,圓明園都燒掉了,中國還是沒醒(反倒旁邊的日本被驚醒了,開始了明治維新);1894年,甲午海戰,一敗涂地,而且是敗給自己曾經的學生,中國才算慢慢醒過來了。

  2003年薩斯,2019年新冠,未來還有什么?

  10年后,100年后,我們會怎么回憶起這場災難?官方敘事之外,我們能否保留一點民間敘事的空間?政治性視角之外,我們是否能夠有更多技術性的視角?醫學和病毒學的技術性之外,人們能否對管理和組織學的技術性有更多的謙卑和尊重?

  每個人的人生都只有一回,這次災難,希望能讓更多人與拜金主義的喧囂聲、集體主義的喇叭聲保持一點距離,安安靜靜地做一些深度的反思。

  永遠不要浪費一場災難,如果我們不能充分地反思,下一場災難,也許是更大的災難,就在某一地方等著我們。

個人簡介
1993年畢業于中國人民大學,先后任職于中國技術進出口總公司和諾基亞(中國)投資有限公司,歐洲工商管理學院(INSEAD)管理學博士,現執教于中歐國際工商學院,任西班牙政府創業研究中心副主任。喬治·華盛頓大學中國研究院院長…
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