下一個10年,對抗不確定,靠這種思維

劉少軒 原創 | 2020-06-11 20:57 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:供應鏈風險 

  各位好,今天我分享的主題是《思考與對應:疫情下供應鏈風險管理》。

  2020年必定是載入史冊的不平凡的一年。突如其來的新冠疫情席卷全球,這可能是人類歷史上近百年來遇到的最大挑戰。

  這次新冠疫情將對世界經濟、政治、貿易和供應鏈產生重大影響。

  正如美國前國務卿基辛格先生所說,雖然病毒對人類健康的沖擊有望是暫時的,世界秩序在新冠肺炎疫情后將永遠改變。疫情結束之后我們將面對一個非常不一樣的世界。

  這場危機也讓我們深刻意識到,供應鏈風險管理的重要性,尤其是身處全球制造業中心的中國,是全球很多行業供應鏈的核心節點。

  制造業在我國經濟GDP占比30%左右,如何在不確定的環境中管理好供應鏈,是我們亟待解決的一個問題。

  一、供應鏈風險源自何處?如何分類?

  1. 風險來源

  “這個世界唯一不變的就是改變”,我們身處在一個充滿不確定性的環境中,這個不確定性源自何方呢?

  這里給大家介紹一個理論模型——STEEP模型,STEEP也有深的意思,表示我們處在一個深不可測的世界當中。

  深不可測的不確定性主要源自5個方面:社會(Social)、技術(Technological)、經濟(Economic)、環境(Ecological)以及政治法律(Political-legal)。

  2. 風險分類

  未來的不確定性可以分為三類:已知的已知、已知的未知、未知的未知。

  如何理解這三個不同的分類呢?

  比如,我手上有一枚硬幣,把它拋向空中,拋的時候我們就知道,因為重力的緣故這個硬幣一定會掉到地上,這是已知的已知。

  掉到地上后,一定是正面朝上或反面朝上兩種結果之一,但我們并不確切的知道最后呈現的是哪個結果,這是已知的未知。

  再比如我們現在所經歷的新冠疫情,沒有人能夠在幾個月前就預料到人類會經歷這么大的一場危機,這是未知的未知。

  二、企業如何有針對性的制定應對策略

  結合STEEP模型,依據風險分類的框架,我們將供應鏈中可能面臨的各種風險來源分為兩類:

  一是已知的未知,二是未知的未知。

  為什么不包括已知的已知呢?

  因為如果這個風險是已知的已知,我們會確切地知道這個風險事件肯定會發生,管理上的復雜程度和難度都比較低,只要做好計劃、安排好調度就能夠很好地處理。

  所以,管理上最大的挑戰是已知的未知和未知的未知。

  接下來我將根據這兩種分類,給大家介紹企業應該如何有針對性的制定應對策略,管理不同的風險。

  1. 管理已知的未知

  我們如何衡量已知的未知不確定性強度有多大?這需要引入一個定量分析指標——變異系數,在這個指標中有兩個因素:標準差和平均值。

  以顧客需求為例,我們需要標準差衡量顧客需求上下波動的可能性,以及平均值衡量顧客需求的基數有多大。

  標準差本身很重要,它反映了隨機變量的波動程度,但是如果僅看標準差有時會產生不合理的現象,因為我們還需要考慮隨機變量的量綱。

  舉個例子,這次新冠疫情受影響程度,嚴重程度最大的是哪個國家?

  大家可能會說美國、意大利或者西班牙,其實都不是。這次受新冠疫情影響最嚴重的國家是盧森堡,整個國家人口只有60萬,但感染的人數已經超過了5000人。

  如果按照每100萬人中感染人數的比例來算,盧森堡是受新冠疫情沖擊和影響程度最大的國家。但因為它的人口基數低,所以感染人數相較其它大國家比較少。

  標準差除以平均值,就能得到變異系數(Coefficient of Variation),這是衡量不確定性因素的不確定性程度的一個核心指標。

  一般情況下,如果變異系數小于0.2,我們就認為這個已知的未知的不確定性程度較低,是相對波動較小的風險。

  如果變異系數大于0.5,那這個已知的未知不確定性程度就很高。

  不確定性程度的高低對企業的經營和管理有非常大的影響。

  在其它因素不變的情況下,變異系數越高,企業就需要有更多的庫存,或者更高的產能、更高的運輸能力,這樣才能確保維持原來的客戶服務水平。

  所以,變異系數的大小決定了企業供應鏈管理在應對不確定性時的復雜程度和成本。

  我們都知道,如果要維持更高的產能,那產能利用效率就會下降;如果要保持更高的運輸能力,那么運輸的利用效率可能會比較低。

  即其它情況保持不變,變異系數越大,企業為保持一定的客戶服務水平,所要付出的成本會更高。

  管理已知的未知核心是什么?預測。

  剛才,我把硬幣拋出去,雖然不知道它是正面還是反面,但我知道它肯定是兩者之一。

  而且還知道如果拋硬幣的次數足夠多,那正面和反面出現的次數是接近的,即它是符合二項分布的一個不確定性變量。

  對已知的未知進行分析,核心是數據。

  我們要搜集在不確定性因素發生時,呈現出的結果是怎樣的。管理已知的未知核心是,通過數據的收集和分析來刻畫已知的未知后面所蘊含的規律。

  案例分析:7-11

  日本知名連鎖便利店7-11,它不同于大零售企業,每一個單店面積有限,而且單店所銷售的產品種類也有限。

  如果要保證7-11銷售的每一款產品的銷量都達到比較高的量,應該如何嚴選、精選產品呢?

  7-11的產品品類很少,但銷量很大。它會定期結合銷售數據對門店內銷售的品類進行分析,銷量不好的品類可能會下架,存在潛在銷量的品類可能會增加貨量。

  這家企業幾年前曾發生過這樣一件事。

  7-11負責銷售的副總裁,發現女性的絲襪銷量非常高,竟然做到了全日本銷量第一。

  這位銷售副總裁在高管會議上做了一個報告,并建議CEO把銷售品類做個延伸,在絲襪旁邊擺上口紅、面膜,以絲襪來帶動口紅和面膜的銷量。

  CEO非常聰明,他并沒有立刻接受副總裁的建議,而是向對方提了一個問題:你確定會買絲襪的消費者都是會買口紅和面膜的消費者嗎?

  副總裁回去將數據進行挖掘后,驚訝地發現買絲襪的大部分是年齡在40-50歲的男性,而且購買時間多在晚上7點到9點。為什么會是這樣呢?

  深入了解后才明白,日本是一個很傳統的國家,女主內、男主外,所以很多女性在家相夫教子,男性在外面拼搏。

  而且男性經常工作到晚上7、8點鐘才回家。在回家的路上家里面的妻子會打電話要求帶一雙絲襪回來,丈夫就會去7-11買。

  這樣一來,還應不應該把口紅和面膜放到絲襪旁邊呢?肯定是不應該,而是應該把啤酒放在絲襪旁邊,因為男性在買了絲襪之后,可以順便買兩箱啤酒。

  這個案例告訴我們,如果只關注數據的表層,而不是真正洞察數據所蘊含的真實信息,我們做出的決策很有可能是南轅北轍。

  所以在收集數據后,如何對數據進行分析,如何真正理解數據背后蘊含的商業信息,是非常重要的。

  最近幾周,很多新聞都在報道全世界人民在搶廁紙。廁紙的需求在短時間內有了很大的提高,這意味著變異系數在變大。

  對于衛生紙的供應商來說,訂單增加了,他們應該是開心的,而且他們知道這是一個短期現象,所以不會瘋狂地認為這么大的需求會持續到未來,更不會盲目地擴張產能、擴張渠道和運輸能力。

  在供應鏈管理中,也發生了很多類似現象,但并不都如同這個問題明顯。

  在供應鏈管理中,有個牛鞭效應理論。牛仔手上拿了一根牛鞭,他的手輕抖一下,牛鞭的另一端會抖動得非常厲害,這就是牛鞭效應。

  牛鞭效應在供應鏈里普遍存在,其意義是什么呢?

  我們在分析顧客需求時,可能會發現顧客需求有一點波動,但通過供應鏈向上傳導時你會發現,在供應鏈上游的企業,它所觀測到的需求波動要大得多。

  哪些原因會導致消費者需求波動,在往供應鏈上游移動時不斷放大呢?有很多。

  比如當供應出現短期不足時,消費者的恐慌性購買導致需求信號在供應鏈里的傳遞失真。全世界人民搶廁紙就是這個原因。

  比如每個供應鏈中的企業在收到訂單后,僅僅只看下一級供應鏈伙伴的情況。對批發商來說,他的客戶就是零售商;對分銷商來說,客戶就是批發商。

  但是,如果分銷商僅僅是通過批發商給他的訂單信息來分析需求情況,他看到的很可能并不是真實的顧客需求。

  隨著供應鏈層級的增多,每個成員都會對需求進行預測,而這些預測在整個供應鏈中并不能很好地分享、傳遞。

  因為很多企業為了享受規模效應帶來的成本降低,會將預測需求乘以一個系數,形成批量采購,而不是按照真正需求的量進行采購。

  這會造成牛鞭效應的出現,對企業的沖擊和影響非常大。

  造成“牛鞭效應”的原因有很多,包括供應鏈中各自獨立的需求預測、批量訂購、短缺博弈時的恐慌性購買(例如,疫情中相關物資遭到哄搶)。

  企業如果不理解“牛鞭效應”就可能誤判需求波動的真實情況。

  因此,在供應鏈中管理“已知的未知”,全局意識非常重要:你看到的并非是你所真正面對的,你必須深刻理解自己企業在供應鏈中所處的位置,關注產品的最終消費者。

  2.管理未知的未知

  如何管理未知的未知呢?主要有以下2種方法:

 、  風險暴露模型(Risk Exposure Model)

  方法一,建立供應鏈全景圖(Supply Chain Mapping), 通過風險暴露模型(Risk Exposure Model)找出供應鏈中的瓶頸環節。

  企業應該把有限的資源投入到解決供應鏈的瓶頸環節的問題,只有瓶頸環節提升了,才能提升整個供應鏈的管理水平。

  我先給大家介紹三個核心指標:恢復時間、財務影響、風險敞口指數。

  恢復時間(TTR-Time to Recover),是指供應鏈某一節點中斷之后完全恢復到正常功能所需要的時間。

  通過恢復時間指標,我們能夠分析在供應鏈中被迫中斷的供應鏈企業所受到的財務影響有多大。

  財務影響(FI- Financial Impact)就是在TTR過程中,企業遭受了多少損失。有TTR、FI兩個指標之后,就可以分析供應鏈中的風險敞口指數(RI-Risk Index),該方法被稱為風險暴露模型。

  現在我們看一個簡化的供應鏈模型,它有非常多的層級,比如原材料供應商、半成品供應商、零部件供應商等。產品要經過多級加工,最后才能到達門店銷售給最終消費者。

  從上圖大家可以看到,有的供應商位于美國,有的位于歐洲的,裝配車間則位于中國。新冠疫情發生后,分析這條供應鏈會發現,疫情對供應鏈中每個節點的沖擊與影響是不同的。

  比如,位于中國的裝配車間,在二月份和三月份時,沒有進行正常生產,恢復時間(TTR)可能是8個星期。

  現在,因為美國疫情的發酵,很多企業沒辦法正常生產,美國供應商的TTR可能是6個星期(注:案例中每個數字只是為了描述這個現象所展現的,并不是真實數據)。

  通過對整個供應鏈的分析,我們發現供應鏈中每個節點受到的沖擊大小取決于它的TTR的長短,TTR決定了在這個過程中相關企業所遭受的財務影響(FI)有多大。

  從供應鏈思維角度思考,我們如何才能精準、有效、科學地復工復產?

  其實,復工復產不取決于企業,甚至不取決于中國對疫情控制的情況,而是取決于美國的疫情什么時候可以得到控制,歐洲疫情什么時候得到控制。

  我們在這個供應鏈中可以看到,有一個供應商位于美國,如果美國無法正常生產,即使中國的企業能夠復工復產,那這個產品也無法生產加工出來。

  供應鏈是牽一發而動全身,缺少了任何一個環節、零部件,這個產品最后都沒有辦法完成生產。整個復工復產計劃要根據對供應鏈網絡全景的分析之后,才能夠科學地把握節奏。

  所以供應鏈的能力不是由能力最強的那一環決定,而是由能力最弱的那一環決定。

  這告訴我們,在供應鏈中不能只顧自己不顧他人,特別是當資源有限時,我們要把資源投入到供應鏈中瓶頸所在的環節,因為只有瓶頸所在環節的問題得到解決,供應鏈才能夠真正得以恢復。

 、  效應分析法

  管理未知的未知方法二,需要我們把思維模式從原來的“事件導向”轉為“效應導向”。針對可能出現的結果進行場景模擬和分析,最后制定、識別關鍵的幾個監控指標并實時監控這些關鍵指標。

  • 思維模式

  大家可以看到,以下有70-80種事件,都會對供應鏈的供需造成影響。但我們根本不知道哪個事件會發生、什么時候發生、影響有多大,我們很難仔細分析那么多種未知的事件,并歸納出規律、做出預測。

  但是,如果把對事件的分析轉化為對效果的分析,我們就能夠轉變我們的思維方式。

  比如這些事情發生時,它會如何影響企業的運營?它可能會對采購模式產生何種影響?

  一旦對物流、目標造成沖擊,對運輸方式造成影響,對物流路徑產生影響,就可能對整個流量都產生影響。

  所以,我們要把對不確定性事件的關注,轉化為對效果的關注,然后通過效果進行過濾,以幫助企業更好地防范未然。

  • 場景規劃

  如何做場景規劃呢?

  我們可以邀請企業,或者是供應鏈管理中不同環節的人來進行一場頭腦風暴,每次選定一個不確定性的趨勢或驅動因素,來探討它可能發生的概率以及可能對企業造成的沖擊和影響。

  這里可以采用量化的方法,讓參與者使用撲克籌碼衡量在不同的事件發生時它對企業所產生效應的影響有多大。最終使用便簽來記錄見解和意見。

  這就能夠把非常多的、難以敘述的事件分析轉化為效果分析。雖然不確定它是否會發生,但是我們能夠通過對可能發生的事件進行分析,來尋找一些規律。

  比如,以出口為導向型的制造類供應鏈企業,現在需要對這次新冠疫情的沖擊和影響,做一個場景規劃。因為未來疫情的不同走勢,會對企業未來的供應鏈決策和戰略會產生不同的影響?隙ㄌ硬怀鲆韵氯N可能性:

  第一種場景是最壞的可能性,如果疫苗在未來9個月甚至12個月還沒有出來,疫情可能會持續一年,這對整個企業供應鏈會造成很大影響。

  第二種場景是最佳的可能性,如果全球都能像中國一樣,在短時間內把疫情基本控制住,那么這又是另外一種情形。這一場景下,需求可能會快速恢復,企業一定要注意,提前做好規劃與預案。

  以2009年第一次“雙十一”為例。那時中國供應鏈管理出現了運輸產能不足的問題,在那個“雙十一”很多消費者下了訂單之后,過了幾個月才收到自己買的產品。

  這段時間,受疫情影響不少航空運輸企業經營困難,產能受到沖擊和影響很大的。

  如果疫情得到快速控制,當所有人都想快速的把貨物交付給國際客戶,或者是國內客戶的時候,運輸產能出現短期缺口的可能性很高。

  相關企業要做好計劃和應對,避免出現供應鏈管理的“雙十一”現象。

  第三種場景,也是最有可能發生的情況。疫情既不會向最壞的情況那樣長期存在,也不會像最好的情況那樣馬上得到控制,它可能在每一個國家控制的時間節點不同步。

  這個時候企業供應鏈管理要做好產能可能在不同產品、不同市場靈活調換、靈活切換的準備,而且還要做好供應商可能及時的尋源,尋找新的供應商,進行切換的準備。

  所以面對未知的未知,我們要把不可知的事件轉化為對企業有限的影響,然后通過不同規模的場景規劃、模擬,來尋找企業應對的方向和策略。

  • 關鍵數據

  另外,在制定好策略之后,我們要找準關鍵數據,對關鍵數據的變化趨勢進行實時監控。這樣才能根據動態變化的場景快速地、持續地做出調整。

  舉個例子,2000年3月17日晚8點,飛利浦芯片工廠被閃電擊中,隨后著火,消防隊快速趕來,20分鐘就把火撲滅了。

  著火的這個工廠同時為愛立信和諾基亞提供手機芯片。這個工廠芯片的產量在每個品牌的銷量中都占40%,是愛立信和諾基亞非常重要的一個供應商。

  火雖然很快被撲滅了。但是滅火的過程污染了芯片的加工環節中對外部環境的無塵、溫度要求非常高的凈化車間,破壞了正在準備生產的數百萬個芯片。

  飛利浦最初評估認為恢復時間(TTR)可能在左右兩個星期,并沒有做出什么應對措施。

  諾基亞在收到信息之后,就開始啟動對飛利浦出貨量的實時監控。

  三天之后發現異常,諾基亞就強烈要求派工程師,實地了解火災所造成的沖擊和影響。分析后發現,TTR不是兩個星期而是六個月,為此諾基亞立刻采取了應急方案。

  首先,同飛利浦其他工廠簽約,將剩余產能全部鎖定;

  其次,尋源,尋找可替代的芯片供應商。

  愛立信在收到信息兩個星期后,因為自己還有一些庫存,而且飛利浦最初的說法是問題并不嚴重,因此就沒有引起重視。

  但在若干星期后,才意識到問題的嚴重性。但此時,再去尋找危機應對方案,已為時已晚,因為諾基亞已經把市場上所剩余的產能都鎖定了。

  這導致愛立信的直接損失超過16億美金,這個事件也成為了壓倒愛立信手機的最后一根稻草。

  這個案例告誡我們,如果沒有對核心指標的實時把控,即使你有應對機制,也沒有辦法發揮它應有的效果。

  三、全球制造業供應鏈的發展趨勢及對應的政策建議

  1.全球制造業供應鏈的發展趨勢

  全球制造業一共經歷了4次大轉移:

  20世紀初,英國將部分過剩的產能向美國轉移;

  20世紀50年代,美國將鋼鐵、紡織等傳統制造業向日本、德國轉移;

  20世紀60-70年代,日本、德國將勞動密集型加工產業向亞洲“四小龍”和部分拉美國家轉移;

  20世紀80年代處,歐美日及亞洲“四小龍”等把勞動密集型產業和低技術高消耗產業向發展中國家轉移。

  從2016年開始,全球制造業正在啟動新一輪的轉移。在此,我們先看BCG(Boston Consulting Group)在2014年發布的對制造業成本(包括勞動力成本、電力成本和能源成本)的數據研究,這個研究顯示中國制造業的成本已經沒有太大優勢了。

  中國制造業成本指數96,美國100,即中國只比美國低4%。印度比墨西哥、泰國、印尼、越南等國家的成本都高。

  因此BCG研究人員認為,新一輪制造業的大規模轉移馬上發生,并且很多制造業企業會回流到美國、歐洲。

  當然他研究里面的一部分邏輯并不是完全從整個供應鏈的方向出發。為什么是2016年一些制造業正在全球進行產能轉移?

  美國政府其實并不是今天才開始強調制造業的回流。

  奧巴馬在他剛上任的時候就提出了“美國再工業化”的口號,專門成立了一個白宮制造業政策辦公室,制定了一系列鼓勵美國制造企業移回美國的制度,還提供了很多專項計劃支持。

  美國制造業的工作數量從2009年以來不斷上漲。特朗普就任美國總統之后,進一步提出了“美國優先”策略,通過稅收、法律等手段鼓勵美國制造業把工廠搬回到美國。

  同時,他就中國貿易問題也推出了一系列政策,這些都對跨國企業在全球供應鏈的布局產生影響。

  基于此,我同包括MIT、斯坦福、沃頓商學院在內的全球研究學者一起,研究了全球制造業供應鏈發展趨勢中的三個問題:

  全球制造業流動已經發生和預期發生哪些變化?

  為什么會有這樣的變化?

  其內在驅動因素到底是什么?

 、 發展趨勢

  疫情后全球供應鏈布局將加速變革,以美國、日本為代表的國家將降低對中國的進口依賴,通過補貼等方式讓制造業回流到本國。

  根據科爾尼的最新報告,在過去一年,美國對中國的進口已經大幅下降了17%。在新冠疫情發生之后,這個趨勢不會有根本性的改變,并且壓力只會更大。

  大家都發現,在這輪疫情控制的過程中,美國、日本對中國制造的依賴程度很高,特別是口罩、醫療設備、呼吸機等醫藥健康行業的產品。

  在疫情結束之后,美國、日本一定會有反思,而且一定會想辦法使這些行業回流到自己國家。

 、 驅動因素

  從2015年開始,全球制造類企業發生了非常多的產能遷移現象。不同于BCG的報告,我們在分析全球供應鏈布局時,除成本因素外,還會考慮非常多其他因素。

  下面列了企業在進行全球供應鏈布局時,都需要考慮的22個因素。我們發現,勞動力成本是企業從中國遷移到東盟其他國家最重要的原因。

  但是遷出方向并不像BCG報告所預測那樣,會把工廠搬回到美國和歐洲。目前,美國、歐洲仍然存在制造業產能溢出現象,特別是歐洲15國。

  而且我們發現這些跨國企業,在選擇生產制造基地時,中國仍然是吸引力最強的國家。中國不再是吸引追求低勞動力成本的制造行業,而是吸引附加值較高、對于技術要求比較高的行業。

  對于很多行業,勞動力成本不再是制造業流動的決定性因素,市場需求和風險才是最重要的驅動因素。

  工廠設在離目標消費者更近的地方,可以更好地適應市場需求的變化,以更快的速度、更高的質量為消費者提供服務。

  風險也是一個非常重要的因素,尤其近兩年,因為中美貿易摩擦導致很多跨國企業在做產能規劃及新產能投資時,都會考慮風險因素。

  我們還發現,在這輪制造業流動過程中,受益最大的國家是越南和墨西哥,特別是越南。從中國轉移出去的標準化和模塊化程度高的勞動密集型產品,50%以上的產能轉移到了越南。

  以手機生產為例,原來中國是全球手機生產最大的生產國,但現在已經有非常多的企業,把生產手機工廠搬到了越南。

  2.對應的政策建議

  中國經濟的發展有三駕馬車:出口、投資和消費。其中出口和投資是存在問題的。

  出口現在面臨兩個問題,一是中美貿易摩擦,二是隨著疫情的影響,全球經濟放緩,甚至衰退,導致需求萎縮。

  雖然我們很希望提升出口,但通過促進出口來穩定經濟增長是難以實現的。為此以出口為導向型的制造類企業,在未來相當長一段時間里,要做好過苦日子的準備。

  投資這架馬車是最難的。我們希望用它來拉動經濟發展,但現在靠投資拉動經濟的效果正在不斷下降。

  1980年-1999年,投10塊錢,拉動效果可能是5塊錢;2000年-2009年,投10塊錢,可能拉動效果是3塊錢。

  現在,2020年,我們投10塊錢,拉動效應可能是1塊錢。投資對經濟整體的拉動效果已大不如前了。所以通過投資帶動經濟復蘇的難度也非常大。

 、 提升消費

  提升消費將有兩重效應:促進經濟復蘇;調整全球制造業格局。

  對于可能要離開中國的產能,我們可以通過做大市場盡可能留住它。

  剛剛分享中所講的,在很多行業,企業在全球布局時除了考慮勞動力成本,市場和風險也是非常重要的考量因素。

  特別是市場,如果中國是最大的市場,為了更好地服務這個市場的客戶,企業就會有很強的動力把產能留在中國。

 、 給企業減負

  減負,特別是出口導向型的制造業。國家應該有針對性地降低以出口為導向的企業負擔,可以考慮短期內取消或大幅降低企業增值稅。

 、 長期應對策略

  長期來看,如果要幫助中國企業布局全球,政府應該創造更好的外部環境以及政策條件,幫助中國企業走向全球。

  隨著部分產能轉移到中國以外的市場,配套的供應商也需要去跟進;另外在尋找新市場時,我們要更深刻地理解目標消費者的需求,要能以更快的速度、更好的柔性滿足消費者的需求。

  中國企業也要走進目標消費群體,而不是延續“在東方生產,在西方消費”的模式。將來,全球布局會出現區域化和分散化的全球供應鏈產能布局調整的趨勢。

  最后,用一句話結束今天的分享——“未來已來,只是分布不均”。

  我們已經處在一個全球百年未有之大變局的時代,很多事情已經在悄悄發生,只是身處其中的我們很多時候還沒有感受到。但是這個改變已經發生,未來已來。

  只有不斷學習,不斷提升自己的能力,才能在未來不斷變化的市場當中保持優勢。

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